El desafío más difícil en una organización matricial es la demanda, a veces conflictiva, de dos jefes. Hay miembros del equipo del proyecto que experimentan en esta situación una gran cantidad de ansiedad y tensión. Esto proviene de las dificultades en superar los intereses conflictivos de su función de todos los días y de su equipo de proyecto. Ambos jefes tienen puntos de vista legítimos: uno defiende el proyecto y el otro defiende la operación continua de la compañía. Pero… ¿Cuál es el punto de vista más importante desde la perspectiva de toda la organización?

Este no es un conflicto fácil de resolver y además de esto están las cuestiones de identificación y lealtad a los individuos clave en la organización. Hay problemas por el solo hecho de pertenecer a dos grupos:

1. Nuevas demandas de comunicación.
   
   
2. Incertidumbre acerca de cómo influenciar a otra gente en sus funciones o al equipo.
   
   
3. Incertidumbre creada por una visión más generalizada de la organización, no demandada en una organización funcional convencional.
   
   
4. Falta de capacidad para tratar con ambigüedades.
   
   

Cualquier político con experiencia sabe que las fuentes alternativas de poder incrementan nuestras opciones de negociación (por ejemplo tener buenas relaciones con los sindicatos y a la vez con el sector empresario). ¿Qué podemos aprender de esto? Flexibilidad


Consejos:

• Manejarse proactivamente con las dos partes (los dos jefes y sus grupos) para ganar apoyo antes de la ejecución.
  
  
• En cualquier negociación, entender la posición de la otra parte negociadora para determinar qué intereses están en juego.
  
  
• Evitar los absolutos. Nada es 100% blanco o 100% negro. El principio del ying-yang y la dualidad de todo lo existente en el universo: todo lo bueno tiene algo de malo, y todo lo malo tiene algo de bueno.
  
  
• Negociar para ganar apoyo en aspectos clave que son críticos, tratar de ceder solamente en los puntos más importantes.
  
  
• Mantener contacto frecuente con los patrocinadores del proyecto para evitar sorpresas.
  
  
• Asumir un papel de liderazgo activo en todas las reuniones, compartir información, ayudar a interpretar las situaciones conflictivas.
  
  

Para mantener flexibilidad en este papel el gerente de proyecto debe minimizar la formalidad y maximizar la flexibilidad. Esto incluye aprender a no demandar tareas irreconciliables a los subordinados compartidos: si le pido a A que haga la tarea X para el proyecto, que la tarea X no se choque no los intereses del jefe de A.

Además de la estructura balanceada y los papeles compartidos, una organización matricial debe tener mecanismos para procesar información. En una organización matricial se debe establecer la norma que el individuo con dos jefes espere a consultar al otro jefe para resolver cualquier conflicto. ¿De dónde proviene la flexibilidad? De los individuos en papeles clave que son desafiados a responder a cada nueva situación de una forma espontánea. Esta presión constante para innovar y para manejar la incertidumbre ha incrementado en gran medida la productividad de las organizaciones y ha mejorado la forma en que se toman las decisiones importantes, especialmente en los mandos medios.

Autor: Instituto Argentino de Administración de Proyectos
Sitio Web: www.iaap.com.ar