• Gerencia: La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la prospectiva, la estructura y la cultura de la organización. A través de estos tres conceptos es posible vislumbrar cómo está preparada una institución para enfrentar el futuro, cómo son las relaciones de poder y de autoridad entre sus diferentes estamentos y cómo se comportan los empleados y qué los lleva a comportarse así. En las organizaciones tradicionales el proceso gerencial es poco eficiente, "las empresas se administran más no se gerencian" y los conceptos de prospectiva, estructura y cultura son poco conocidos o no se aplican eficientemente.
   
• Prospectiva: Las organizaciones han trabajado durante varios siglos con una preparación para el futuro prácticamente nula. Algunas de estas instituciones cuentan con una misión, una visión y unos objetivos aislados, que no confluyen en un plan de desarrollo estructurado, las otras no cuentan con ninguna de estas herramientas.
   
• Estructura Estructuras organizacionales basadas en departamentos funcionales, rígidas, con jerarquías tradicionales y estilo militar, son causa principal de las grandes burocracias donde la supervisión y los controles excesivos se hacen indispensables gigantescas plantas de personal. Todo lo cual se traduce, en última instancia en altos costos y, por lo tanto, en elevados precios para el consumidor final.La rigidez de esta estructura era la forma en que las organizaciones operaban de manera que determinaba cómo y cuándo el cliente recibía sus bienes y servicios. En otras palabras, la velocidad de la entrega del producto y del servicio estuvo determinada y limitada por la estructura interna organizacional de las empresas.
  
   

La administración es la encargada de planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de la organización, con miras a cumplir la misión, alcanzar la visión y los objetivos de la institución. En el pasado, las instituciones se han caracterizado por administraciones autocráticas, cortoplacistas, con un interés fundamental en el recurso financiero y en la producción. Control, mucho control, basado en la supervisión y la auditoria. No se utiliza el autocontrol, esta palabra no existe en el vocabulario de los administradores tradicionales, además no se utilizan medidas para evaluar los recursos, es así como los estándares de rendimiento y los indicadores de gestión son de poca o ninguna utilización.

Las compañías consideran que sus clientes o usuarios son relativamente iguales, así que suponen que un producto o servicio estandarizado, satisface a la mayor parte de ellos, por lo tanto centran los intereses en la institución, subordinando a un segundo plano las necesidades del usuario, tienen poca preocupación por la calidad, la innovación y en especial en el mercadeo de los servicios. Este tipo de instituciones creen tener un mercado "cautivo" y no hacen grandes esfuerzos por conservar sus clientes o por ganarse nuevos nichos de mercado.

La necesidad de innovar para ser competitivos en un mercado global, donde el romper fronteras y crear alianzas estratégicas se ha convertido en la única posibilidad de sobrevivir y de preservar o incrementar su participación en el mercado, es una de las más fuertes presiones que se ejercen sobre las organizaciones.

Además de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las variaciones en el mercado están dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios en los hábitos de compra de los clientes, en los ciclos de vida, en la administración de inventarios y aumento en las exigencias de calidad. La marca parece menos importante trayendo como consecuencia el aumento en la calidad del producto, permitiendo una mayor participación y generación de nuevos mercados.

Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que un producto y su marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades. El tiempo necesario para desarrollar y comercializar nuevos productos se está reduciendo deliberadamente en la mayor parte de los casos, lo cual genera que los viejos productos pierdan participación en el mercado, con mayor rapidez.

Las organizaciones se ven en la obligación de sumergirse en los nuevos desarrollos tecnológicos como punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y la velocidad de entrega de los productos y servicios a los clientes.

Según Hammer y Champy(1994): "…Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principios organizacionales de la clásica corporación estadounidense. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Esto significa que las compañías y sus empleados tienen que desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron el éxito durante tanto tiempo".

Así pues, las empresas se ven enfrentadas a la exigencia de adaptarse a los cambios sociales, económicos y tecnológicos, los cuales son rápidos y difícilmente asimilados por las organizaciones paquidérmicas de ayer. Es decir, tienen que tomar la decisión entre enfrentar el cambio o pretender atender nuevos mercados, clientes y competidores, sin reglamentaciones modernas con estructuras y paradigmas hechos para instituciones antiguas.

Todos estos factores afectan no sólo a las organizaciones de tipo industrial o a las empresas comercializadoras de artículos manufacturados sino - y tal vez en mayor medida - a aquellas instituciones que hasta hace poco tiempo se consideraban fuera del campo de alcance de los movimientos del mercado o que simplemente creían que debían ser, y de hecho lo eran, evaluadas con otros parámetros diferentes, se hace referencia pues a las empresas estatales, las instituciones de servicios y a las organizaciones sin ánimo de lucro.

La Administración de Proyectos implica dejar de lado gran parte de los paradigmas impuestos por la administración industrial durante los últimos doscientos años. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en el pasado y decidir cómo se puede hacer mejor ahora. Es decir, tomar las tareas que la revolución industrial dividió en simples y básicas y reunificarlas en procesos coherentes.

Los siguientes son algunos de los errores comunes que llevan a las organizaciones a fracasar en la Administración de los Proyectos, sin la aplicación de una metodología :
 

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
• No concentrarse en los procesos
• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
• Conformarse con resultados de poca importancia
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan lograr el éxito de los planes
• Tratar de que la planificación se haga de abajo para arriba
• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
• Escatimar los recursos destinados a los proyectos
• Enterrar la Administración de los proyectos en medio de la agenda corporativa
• Disipar la energía en un gran número de proyectos
• Concentrarse exclusivamente en el diseño y no cumplir con las fechas de los entregables
• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
• Prolongar demasiado el esfuerzo
• Sobredimensionar los tiempos del proyectos teniendo en cuenta "lo que pudiera pasar."
  
   

La Administración por proyectos es un modelo de Organización Empresarial que implica:

 

1. La internalización de la Metodología de Administración de Proyectos en todos sus miembros
2. La aplicación de todos los procesos que componen dicha metodología en todas las Áreas de la Organización
    

En consecuencia, la Organización llegará a producir el gran cambio y llegará a una etapa de mejoramiento continuo, optimización y madurez organizacional.




 

Autor: Instituto Argentino de Administración de Proyectos
Sitio Web: www.iaap.com.ar