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¿Cómo hacer para que mi proyecto no crezca desmesuradamente?
Instituto Argentino de Administración de Proyectos
En todo proyecto hay cambios al alcance, sin embargo es indispensable no dejar que estos cambios resten factibilidad al proyecto.
Una vez que el equipo del proyecto comienza a construir los entregables, el principal problema del gerente es cómo manejar el alcance del proyecto: cómo hacer para que los entregables conserven su definición original, cómo hacer para minimizar los cambios en el proyecto.
En todo proyecto hay cambios al alcance, la pregunta es en qué medida. En todo proyecto existe una especificación original del producto o servicio a entregar, y a medida que se avanza existen modificaciones, agregados, observaciones, que hacen que esta especificación original varíe e impacte en el trabajo planificado. Esto sucede en todos los proyectos. Los patrocinadores, gerente y equipo del proyecto deben asumir desde el primer minuto lo siguiente: "Habrá modificaciones al alcance".
Para manejar el alcance correctamente, el gerente de proyecto y su equipo deben controlar dos dimensiones de las actividades: primero, las tareas comprendidas en el avance normal del proyecto, en el cronograma de trabajo. Segundo, los "issues" del proyecto. Explicaremos qué es cada una de estas dos dimensiones:
1. Avance normal de las tareas: existe un cronograma del proyecto elaborado en la fase de planificación. Este cronograma dice quién hará las tareas, cuándo las hará, en qué secuencia. Controlar el avance de estas tareas significa controlar todos los días, todas las semanas, si las fechas de comienzo y fin de las tareas están siendo cumplidas, si existen retrasos, en qué tareas existen retrasos, etc.
2. Issues del proyecto: un issue es un problema, incidente, requerimiento, error u omisión en el proyecto, que se manifiesta en el desarrollo del proyecto a medida que se avanza con el trabajo. Un issue puede tener impacto en el cronograma (este es el mal caso) o ser una "falsa alarma" si se pensó que era realmente un problema y no lo era, o se solucionó sin que afecte al cronograma. Este es el buen caso, "tuviste suerte", pero todos sabemos que no es muy frecuente "tener suerte" en los proyectos...
Con respecto a estas dos dimensiones descriptas para controlar el alcance del proyecto, lo que pasa muchas veces es que el gerente del proyecto y su equipo "se creen" que están gerenciando el proyecto, cuando en realidad están solamente controlando el avance normal de las tareas (dimensión 1). Sucede que esta dimensión es la parte trivial del control del proyecto, la parte fácil, mientras que el radar debería estar en la dimensión 2: tenés que administrar la regla y las excepciones, la regla es algo sobreentendido y deberías estar preocupado por las excepciones.
También sucede muchas veces que no tenés el cronograma del proyecto. En este caso todo tu proyecto es un conjunto de excepciones (issues) que surgen mucho más rápido de lo que tu equipo puede solucionar. Si no tenés un plan, no podes calcular los desvíos del camino porque no hay camino. Te resultará muy difícil construir los entregables porque todo tu proyecto será una sucesión interminable de issues desde el minuto cero.
Regresando al caso más frecuente (esperemos), en muchos proyectos existe un plan pero no existe un manejo ordenado de los issues que podrían atentar contra el desarrollo normal de las tareas. Deberías construir una lista de issues para manejar el alcance, en donde se especifiquen cosas como: descripción del problema encontrado, quién lo reportó, cuantas horas nos llevará solucionarlo o agregar lo que se requiere, en qué estado está el issue, si está en análisis, si lo aceptamos, si lo rechazamos, etc. Esta lista debería estar visible para todos los involucrados en el proyecto.
Entonces lo que vos querés como gerente del proyecto es "defender a tu equipo de los issues", para que puedan desarrollar las tareas planificadas originalmente. Otra cosa que querés como gerente de proyecto es que tu equipo sea tu aliado y no tu enemigo en el manejo de los issues. Que tu equipo reporte todos los issues en esta bitácora y que te ayude a analizarlos, estimarlos, calcular su costo-beneficio, decidir si se aceptan o rechazan. Esto también te va a servir para transformar cualquier pedido informal en uno formal, y así implementar un proceso ordenado, reconocido, legitimado para administrar el alcance del proyecto.
Si llegás a esta situación en tu proyecto, estás administrando el alcance correctamente: una preocupación será manejar la lista de issues, procesarlos y decidir qué issues se aceptan. Para aquellos aceptados, deberías delegar su ejecución y reflejar su impacto en el cronograma. Esto no es fácil, pero es tema de otro artículo...
Autor: Instituto Argentino de Administración de Proyectos
Sitio Web: www.iaap.com.ar
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