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La Confianza en el trabajo de equipo Imprimir E-mail
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Escrito por IAAP   
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¿Cómo generar confianza en el equpo de trabajo para el logro de las metas?


PautaArticulos Cuadro y Vert
La confianza es la que hace posible nuestras relaciones personales y comerciales, y nos afecta tanto en el quehacer diario como en nuestra proyección a largo plazo.

La confianza también actúa sobre los mercados y los países, sosteniendo a nuestras economías (y aquí ni quiero acordarme que pasa cuando falla).

Igual de importante es la confianza en los proyectos. La confianza es la que permite cambiar amenazas por oportunidades, resolver dificultades eficientemente, y lograr un alto desempeño.

Ahora, ¿cómo podemos generar confianza?, ¿cómo lo hacemos cuando no conocemos ni al cliente ni a los proveedores?, ¿cómo podemos generar este clima cuando solo tenemos dos meses para iniciar y cerrar el proyecto?, o ¿cómo lo logramos con un equipo recién formado y sin experiencia previa?

Un caso

Estábamos iniciando un importante proyecto y nuestro primer gran entregable estaba a mas de 4 meses del inicio, pero para poder sortear las dificultades normales que llegarían con las pruebas en fábrica (FAT), debíamos generar rápidamente una relación de confianza y colaboración con el equipo del cliente.

Logramos este objetivo pasó a paso en cada reunión de avance, las cuales eran semanales, y en las que nos comprometeríamos a entregar información y respuestas con plazos y alcance perfectamente determinados. La periódica entrega en tiempo y forma de estos pequeños entregables hizo que, luego de 3 meses, se hubiese generado el clima de trabajo que necesitábamos para poder discutir temas relacionados a entregables mayores, generando negociaciones cooperativas y de mutuo beneficio. Aclaro que, en ese momento, esta no fue una estrategia planificada, simplemente se dio así como consecuencia del alto compromiso que todos teníamos con el proyecto. Pero quedó documentado como una lección aprendida, y luego sí la aplicamos como receta a otros proyectos.

Planear el vuelo, volar el plan

Un plan consistente y consensuado es el primer paso para generar confianza, ya que tiene mayores probabilidades de cumplirse que uno creado a puertas cerradas, o con hipótesis no confirmadas con el equipo de proyecto. Cuando digo plan, me refiero no solo al cronograma, el alcance, y el presupuesto, sino que incluyo también el plan de comunicaciones, riesgos, calidad, abastecimiento, RRHH, etc.

Idealmente cuando planificamos, deberíamos tener en cuenta tanto las características de nuestra compañía, como las del cliente (y si podemos las del los proveedores también), conocer su forma de trabajo, sus tiempos, y el nivel de compromiso que podemos esperar de las partes.

Es decir que, aunque los entregables fuesen los mismos, no deberíamos tener el mismo plan por ejemplo para un cliente privado que para uno estatal, para una compañía nacional que para una multinacional, para una compañía industrial que para una comercial, etc.

Debemos tener presente que cada empresa posee su propia cultura y procesos, y esto afecta a su forma de comunicarse y tomar decisiones. Tener en consideración estos aspectos nos permite ajustar la gestión de proyecto a cada cliente, tal que resulte eficaz y eficiente, y por lo tanto confiable.

Puntualmente en clientes donde sabemos que no poseen procesos de gestión de proyectos, o que los tienen pero no están maduros, deberíamos prever una mayor carga horaria del PM, a fin facilitar temas propios de gestión, y con el objeto de evitar retrasos, retrabados y malos entendidos.

Es deseable que, a través de nuestras acciones, al cliente le quede claro que velaremos tanto por los intereses de nuestra compañía como por los suyos. El cliente no debería tener dudas sobre nuestra actitud con respecto del alcance comprometido, pero también debería saber que no nos saldremos del mismo fuera del mismo.

Durante la ejecución deberemos visualizar y alertar (políticamente y con los recaudos necesarios) sobre posibles demoras o inconsistencias en los procesos que pueden afectar al proyecto. Estas son acciones proactivas que permiten mantener el proyecto en curso y bajo control, a la vez que evitan sorpresas y dan seguridad a nuestra gestión.

El equipo

Con nuestro equipo de proyecto, debemos ser claros en la definición de objetivos desde el primer momento, promover un clima de colaboración y respeto que permita su desarrollo y el de sus miembros, aislarlo de interferencias externas, y estar atento a las necesidades del grupo para poder actuar preventivamente.

De todos modos debemos saber que, en un proyecto corto y con un equipo nuevo, podemos esperar lograr la confianza del grupo y consolidar nuestro liderazgo solo al final del proyecto (que de todos modos no es poco, ya que el cierre suele ser una de las etapas más difíciles y donde más liderazgo se necesita)

Los proveedores

Con respecto a nuestra relación con los proveedores, debemos hacerle saber que le exigiremos todo lo contratado, y nada mas de lo contratado. Que cuidaremos de sus intereses, y no le pediremos trabajos extras, ni le haremos hacer retrabajos debidos a una mala gestión o a nuevas exigencias del cliente fuera del alcance convenido.

También es útil acercarnos al proveedor al inicio del proyecto, presentarnos, escucharlo, comunicarle los objetivos de su provisión, e informarle los detalles del proyecto que pueden afectarlo. Muchas veces con este acercamiento logramos, no uno, sino varios objetivos, tener un mapa más exacto de cómo es el proveedor, abrir un canal de comunicación (el cual hará más fluida la coordinación), y generar compromiso de su parte al integrarlo al proyecto.

En resumen deberíamos tratar de facilitar la provisión de los proveedores, tal que sea correcta y eficiente. Una vez que el proveedor nos vea como su aliado, será mucho más sencillo obtener flexibilidad y adaptarse a los cambios.

Algunos consejos

  • Crear entregables tempranos, y cumplir rigurosamente con sus entregas, por ejemplo minutas de reunión, entrega de información, respuestas, entregas parciales.
  • Tener en claro las expectativas de los stakeholders, y si no serán alcanzables informarlo lo antes posible.
  • Prometer solo si se está seguro de que se podrá cumplir, o en el caso contrario solo comprometernos a intentarlo.
  • Ser y mostrarnos abiertos en las discusiones, mostrando nuestros puntos de vista e intereses, y tratando de crear soluciones ganar-ganar.
  • Comunicar claramente objetivos y expectativas al equipo.
  • Ser prolijo en la relación, mantener las formalidades.
  • Ser puntual.
  • Ser prolijos en nuestro aspecto personal, vender la imagen.
  • En las primeras instancias del proyecto no cometer errores ni incumplir con las obligaciones, las primeras impresiones de nuestro desempeño poseen mucho mas peso que las posteriores. No hay una segunda oportunidad para una primera impresión.
  • Utilizar nuestra reputación dentro de la compañía como referencia para iniciar la relación con el nuevo equipo de trabajo.
     



Autor: Instituto Argentino de Administración de Proyectos
Sitio Web: www.iaap.com.ar

La Confianza en el trabajo de equipo
 

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