Ya están consolidadas por lo menos tres metodologías para administración de proyectos, sin embargo se nos ha quedado un poco rezagado la forma de medir el éxito del proyecto.

El manejo de proyectos no es una nueva disciplina, así parezca algo novedoso por lo que está de moda, tanto una metodología como la certificación en la misma. Lo que si es nuevo es la aceptación generalizada de unos pasos indispensables que garantizan el éxito en la gestión del proyecto.

En este orden de ideas, se tienen tres marcos de referencia, muy sólidos.  El  PMBok o el cuerpo de conocimientos sobre proyectos, agenciado y promocionado por el PMI (Project Management Institute); Prince2, que traduce Projects In Controlled Environments (proyectos en ambientes controlados), que es de dominio público y originario en el Reino unido. Mas recientemente, por estar «de moda» el tema, la ISO anunció su norma ISO21500 precisamente para manejo de proyectos.



Es importante tener claro donde encaja la metodología de gestión de proyectos dentro el esquema general de los proyectos, un esquema general que arranca en la concepción de un beneficio, que se convierte en proyecto y se aprueba, ANTES de iniciar su ejecución. La gestión del proyecto inicia en la ejecución.

No tiene sentido aplicar ninguna metodología de gestión de proyectos antes de que el proyecto esté formulado y aprobado. Existen muchas presiones, en especial por el acelerado ritmo del mundo de hoy, para ir avanzando así no se tengan cubiertos los pasos anteriores.

Para atender este tipo de requerimientos previos a la gestión, existen metodologías para la formulación de proyectos. Metodologías generalmente aceptadas como la del Marco Lógico generada en el BID permiten de una manera muy sencilla validar la coherencia de objetivos a la luz de los riesgos identificados.

También se aplican herramientas financieras para determinar el costo/beneficio de ejecutar o no el proyecto, teniendo en claro que el beneficio es realizable, por lo general, una vez termine el proyecto y se entreguen los productos del proyecto. Con frecuencia nos olvidamos que los proyectos deben concluir, más no el producto del proyecto, y confundimos el alcance identificando tanto el desarrollo del producto como el resultado de su aplicación como parte del alcance.

Un ejemplo sencillo sería la construcción de un acueducto. Es claro el beneficio del agua potable, y aunque a primera vista no se ven beneficios numéricos, hay numerosos estudios que demuestran el beneficio social del mismo y que justificarían sin mayor problema su construcción. Acto seguido viene la construcción misma del acueducto, dentro de un proyecto cuyo alcance sea establecido desde los diseños finales (por ejemplo), hasta la primera prueba de calidad de potabilidad del agua que sale del acueducto.



Una vez terminado el acueducto, y por ende el proyecto, habrá que mantener el acueducto, hacer mediciones permanentes de la calidad del agua, y verificar los beneficios estipulados al inicio del proyecto para validar que efectivamente se están logrando.

El éxito del proyecto entonces se debe medir comparando los beneficios esperados contra los beneficios obtenidos, medición que por lo general abarca un período más largo que el la gestión del proyecto, cuyo objetivo es entregar el producto.

El éxito de la gestión del proyecto, en la que normalmente nos concentramos cuando gerenciamos un proyecto, se mide en la entrega del o los productos del proyecto, acorde a especificaciones del cliente/usuario, dentro de los tiempos y costos esperados.

En el ámbito empresarial, no es suficiente preocuparnos por la gestión del proyecto, que en últimas es solo la porción del costo, dentro del análisis del costo beneficio. También nos debemos preocupar por la obtención del beneficio, razón primordial por la cual nos embarcamos en la gestión del proyecto.

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