Los nuevos negocios no pueden ser unas «ideas geniales» para hacerse rico de manera instantánea. Los conceptos básicos de la vieja economía perduran hoy como criterios para invertir en la implementación de proyectos basados en tecnología digital.

Quedó claro para los inversionistas de capital que los negocios con tecnología digital se parecen mucho a la vieja economía en cuanto a evaluación de proyectos, donde el flujo de caja, los ingresos mayores a los egresos, una buena selección de productos y una adecuada estrategia comercial forman parte esencial del éxito de un negocio digital o de una virtualización de un negocio físico.

Los planes de negocio tienen varios públicos objetivo, uno son los inversionistas (internos o externos, los que aportaran el capital requerido por el proyecto ), y otros son los que ejecutarán el plan una vez se apruebe. Es claro que el mismo documento deberá servir de derrotero para los dos públicos, y el Plan de Negocio de inversión deberá ser expandido a más detalle para su ejecución.



Cada uno de estos grupos tiene sus propias necesidades, y si miramos desde el punto de vista de los inversionistas, el ejercicio es igual que cuando se efectúa una solicitud de crédito a los bancos, cada uno tiene sus propios formularios y formas que hay que llenar. En el caso de los planes de negocio de proyectos virtuales sucede algo similar, sin embargo hay lineamientos comunes que esbozamos a continuación.

El primer punto de un Plan de Negocios es el Resumen Ejecutivo. El mejor ejemplo para explicar el contenido de éste capitulo es la metáfora del ascensor, donde al interesado se le da tres minutos que dura el viaje a un piso alto del edificio del inversionista para convencerlo de que su idea es buena y que merece la inversión. El resumen ejecutivo debe contener estos argumentos para en la lectura de unos cuantos párrafos logre la atención del lector y del interesado.

Los productos/servicios a ofrecer constituyen también un elemento fundamental el en plan de negocios. No solo se debe incluir una especificación técnica y descripción general del producto, sino lo más importante: qué lo hace distinto a los demás del mercado y que pueda ser percibido por el consumidor. Si ofrecemos algo igual a lo que ya existe, la competencia es brutal y entramos a depender de terceros para el éxito del proyecto.

Sin compradores no tiene ingresos el proyecto. Es importante tener una evaluación racional tanto del mercado al que se quiere llegar, tamaño del mismo, impulsores de compra y la evolución del crecimiento del mercado. Hay mucha información en la red sobre los diferentes mercados. Estará de suerte si existe la estadística precisa de lo que busca, por lo que habrá que efectuar supuestos. Como regla básica, efectúe análisis de sensibilidad sobre las proyecciones de mercado, contemplando escenarios pesimistas, medios y optimistas. Solo así, se puede dar validez a cifras que, dado los resultados de muchos negocios virtuales, siempre generan una desconfianza.



Normalmente no estará solo en el mercado, tendrá competencia. Si bien puede que el ofrecimiento inicialmente sea novedoso, si la idea es buena, más tardará usted en salir al mercado que su competencia en aparecer, capitalizando su experiencia. Es fundamental conocer la competencia, las barreras de entrada, estrategia que utiliza la competencia para satisfacer el mercado y analizar la posibilidad de una coopetencia (no, no está mal escrito, es una colaboración entre competidores) una vez se empiece a consolidar el mercado.

El valor distintivo del producto puede ser capaz de generar una base suficiente de mercado y/o clientes, sin embargo es imperante definir el modelo económico del negocio propuesto, es decir, cómo se convertirá en dinero el flujo de clientes. Muchas empresas iniciaron con el modelo publicitario, por estos días de capa caída. Hay una variedad de modelos como las subastas, las bajastas, los mercados electrónicos, de las cuales se debe definir el apropiado para el negocio en cuestión. Una vez establecido este modelo de negocio, es imperante obtener tanto un flujo de caja como una proyección de estado de ingresos y egresos para ver la rentabilidad del mismo. Es en esta parte donde se examina la viabilidad económica del negocio, que en últimas es la que termina interesando o no a los inversionistas.

Existe el dicho que los «inversionistas invierten en personas no en ideas» y es por esta razón que se debe describir muy bien el equipo humano que desarrollará la idea y la hará realidad. Debe haber una buena mezcla de habilidades y afinidad con los requerimientos del mismo negocio de tal manera que soporten la idea por completo.

La definición de tecnología requerida, su plan de desarrollo e implantación tal vez es la etapa más fácil de elaborar del proyecto donde casi todos los valores y requerimientos están estipulados o son fáciles de marcar. Se debe tener especial cuidado en proyectar la factibilidad de un crecimiento en la infraestructura por si se superan los pronósticos optimistas de venta.



Es claro que solos no podemos llevar a cabo el negocio. Hay que establecer alianzas o con los medios de pago, los proveedores, los transportadores, y otra serie de «jugadores». La cadena se rompe por el eslabón más débil, por lo que estas alianzas deben estar claramente definidas en una relación gana-gana para las partes.

El posicionamiento de un nuevo negocio o de una nueva «vitrina» de un negocio ya existente se describe en un plan estratégico de mercadeo. Es importante tener las estrategias de mercadeo claramente estipuladas al igual que las métricas para medir la efectividad de cada estrategia y tomar los correctivos necesarios para garantizar el logro de los objetivos en especial de ingresos en la compañía. Internet permite medir todo, por lo que se deben especificar las metas y las métricas para cada una, y diseñar las estrategias que permitan lograr estas metas. El monitoreo constante de estos indicadores permitirán definir el éxito o no de la estrategia seleccionada. Estas estrategias deben iniciar con la consecución de usuarios y culminar en la compra repetida (fidelización) del cliente.

Por último, pero no menos importante, se deben estipular los principales riesgos del negocio, riesgos estrechamente ligados tanto con los propios del mercado como los intrínsecos al proyecto en sí. Para ambos tipos de riesgos se debe elaborar una estrategia de contingencia que permita actuar cuando se presente el riesgo y volver a encausar el negocio.

No todos los negocios son aprobados, y no para todos se consiguen los recursos requeridos, pero no deje que la razón para que su idea de negocio no se lleve a cabo sea una pobre presentación del plan de negocios. 



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