Siete errores que entierran el valor del TI en las empresas

Los gerentes generales y de tecnología observan con frecuencia que el TI, pese a sus inversiones millonarias, no siempre traduce esos recursos en ventajas competitivas claras. En lugar de impulsar la rentabilidad o la agilidad operativa, algunos equipos terminan atrapados en ciclos reactivos que consumen presupuestos sin retorno visible. Esta desconexión surge de decisiones operativas que, aunque parezcan lógicas en el corto plazo, erosionan la percepción del TI como socio estratégico. Por ejemplo, cuando los líderes priorizan proyectos internos sobre las demandas del negocio, los recursos se desvían hacia mantenimientos obsoletos en vez de soluciones que aceleren ventas o reduzcan tiempos de mercado. Los equipos se enfocan en perfeccionar sistemas heredados que nadie cuestiona, pero que ya no responden a las necesidades actuales de los clientes.

Esta priorización errónea genera un desfase: mientras el mercado exige datos en tiempo real para decisiones rápidas, el TI entrega informes atrasados que nadie utiliza. Las empresas terminan con infraestructuras robustas pero irrelevantes, donde el gasto en hardware y licencias supera con creces el impacto en ingresos. Reformular esta dinámica requiere mapear primero las iniciativas del TI contra métricas de negocio concretas, como el retorno sobre inversión en cada módulo desplegado o la reducción porcentual en ciclos de aprobación de pedidos.

Otro aspecto que debilita el valor del TI radica en la adopción pasiva de tecnologías emergentes sin evaluación rigurosa de su ajuste al contexto organizacional. Los directivos adquieren plataformas de inteligencia artificial o nube porque aparecen en informes de analistas, pero omiten pruebas de concepto que midan su integración con procesos existentes. El resultado aparece en implementaciones que generan más complejidad que eficiencia: datos fragmentados entre silos, tiempos de carga prolongados y capacitación insuficiente para usuarios finales. En un entorno donde los competidores usan estas herramientas para personalizar ofertas y capturar mercado, el TI local se convierte en un cuello de botella.

Los gerentes de tecnología enfrentan entonces reclamos por fallos recurrentes, lo que refuerza la imagen de un área costosa y poco confiable. Para contrarrestar esto, las organizaciones evalúan cada adquisición mediante prototipos que simulen escenarios reales de operación, midiendo no solo el desempeño técnico sino el ahorro en horas-hombre y el incremento en productividad de ventas. Esta aproximación evita compras impulsivas y alinea las inversiones con flujos de ingresos específicos, como la optimización de cadenas de suministro que reduce inventarios en un 20 por ciento.

La medición deficiente del desempeño agrava esta situación, ya que los equipos de TI reportan métricas internas como tiempo de actividad del servidor o número de tickets resueltos, en lugar de indicadores vinculados al negocio. Los gerentes generales reciben dashboards con datos técnicos que no explican cómo una actualización de software impactó las conversiones en e-commerce o la retención de clientes. Esta desconexión fomenta presupuestos inflados para el próximo ciclo fiscal, porque nadie cuantifica el valor generado. Por ejemplo, un proyecto de migración a la nube podría completarse en plazo, pero si no se correlaciona con una caída en costos operativos o un alza en transacciones procesadas, el TI pierde credibilidad.

Las empresas que prosperan en este ámbito definen desde el inicio métricas compartidas, como el costo por transacción habilitada o el tiempo ahorrado en procesos manuales, y las integran en revisiones trimestrales con la alta dirección. De esta forma, el área demuestra contribuciones tangibles, como un sistema de CRM que eleva las tasas de cierre de ventas en un 15 por ciento, y justifica expansiones futuras con evidencia sólida.

La resistencia al cambio por parte de los líderes de TI representa otro obstáculo significativo, especialmente cuando defienden arquitecturas legacy por familiaridad en vez de innovación. Estos sistemas, diseñados hace una década para volúmenes bajos de datos, ahora saturan redes y generan vulnerabilidades que exponen a la empresa a riesgos regulatorios. Los gerentes de tecnología argumentan estabilidad, pero ignoran que la rigidez impide adoptar analítica predictiva que anticipe demandas del mercado. En consecuencia, competidores más ágiles capturan cuota con aplicaciones móviles que responden en milisegundos, mientras el TI local lidia con caídas frecuentes durante picos de uso. Superar esta inercia implica auditorías anuales de arquitectura que identifiquen componentes obsoletos y propongan rutas de migración graduales, preservando datos críticos durante la transición. Las organizaciones que ejecutan estos planes observan reducciones en tiempos de inactividad del 40 por ciento y abren puertas a integraciones con socios externos, fortaleciendo así su posición en ecosistemas digitales.

Un manejo inadecuado del talento agrava estos problemas, pues los equipos de TI se sobrecargan con tareas rutinarias que quitan tiempo a iniciativas estratégicas. Los gerentes asignan a expertos en ciberseguridad a respaldos nocturnos manuales, en lugar de amenazas avanzadas que podrían costar millones en multas. Esta distribución desigual genera burnout y rotación alta, con juniors asumiendo roles complejos sin mentoría adecuada. El negocio sufre entonces demoras en despliegues que afectan lanzamientos de productos, y la percepción del TI como proveedor lento se solidifica. Las empresas efectivas redistribuyen cargas mediante automatización de operaciones repetitivas, como scripts para monitoreo continuo, y fomentan desarrollo profesional con certificaciones alineadas a prioridades empresariales. Así, un ingeniero enfocado en DevOps acelera entregas de software en un 30 por ciento, liberando capacidad para proyectos que generan ingresos directos.

La falta de comunicación fluida entre TI y áreas de negocio completa este cuadro, donde solicitudes vagas de marketing terminan en soluciones técnicas que no resuelven problemas reales. Un pedido de «mejorar el sitio web» resulta en rediseños caros sin pruebas A/B que validen incrementos en tráfico cualificado. Los gerentes generales ven estos desacoples en reuniones donde el TI habla de latencia y el negocio de leads perdidos. Establecer canales permanentes, como comités mixtos semanales, permite traducir necesidades comerciales en requerimientos técnicos precisos y viceversa. En estas sesiones, se definen prototipos conjuntos que miden impacto inmediato, como un dashboard de ventas en tiempo real que eleva decisiones ejecutivas en un 25 por ciento de precisión.

Finalmente, presupuestos desconectados del valor entregado cierran el círculo vicioso, con asignaciones basadas en incrementos históricos en vez de desempeño pasado. El TI solicita más fondos para servidores sin demostrar cómo el anterior ciclo redujo costos unitarios por cliente. Esta opacidad perpetúa ciclos de gasto sin rendición de cuentas. Las organizaciones maduras vinculan presupuestos a OKR compartidos, donde cada dólar invertido se rastrea hasta su efecto en márgenes o crecimiento.

En conclusión, revertir estos errores demanda alineación constante entre TI y negocio mediante métricas compartidas y revisiones iterativas. Las empresas que aplican estos ajustes observan al TI como motor de rentabilidad sostenida.