Pasamos de la época de los grandes proyectos y las grandes inversiones en tecnología a administrar estas inversiones, y generar valor con las mismas. Esto implica nuevos roles para el Gerente de TI.

En inglés se conocen como los “Chief Information Officers”, para seguir en la línea de Chief Executive Officer (Gerente General), Chief Fiancial Officer (Gerente Financiero), y Chief Operating Officer (Gerente de Operaciones), los que se conocen dentro de la línea de empleados de nivel “C”.

En la última década en algunas latitudes, y en otras solo en el último lustro, los Gerentes de Tecnología Informática jugaban papeles de suma importancia en las empresas, al mando de proyectos de alto costo que prometían cambios radicales en las empresas. Implementando sistemas integrados, aprovechando la nueva conectividad, y en general, dando acceso a todos los funcionarios de la empresa, a la tecnología y la información para mejorar su productividad.



Muchos de estos Gerentes de TI anteriores provenían de oficios dentro del departamento, como Gerentes Operativos, o Gerentes de Desarrollo y fueron ascendiendo a manejo de proyectos de gran envergadura. No todos pudieron hacer la transición de Técnicos a Administradores, y el proceso dejó varias víctimas. Hoy no se requerirá tanto conocimiento técnico como para los procesos anteriores, y si se recaerá sobre requerimientos de liderazgo y de negocios.

Una vez culminados estos proyectos de la década pasada, surgen las nuevas funciones o nuevos requerimientos a ser atendidos por la Gerencia de TI, requerimientos que podríamos clasificar en cuatro objetivos que se deben cumplir o personalidades que se deben desempeñar, por los “nuevos” gerentes de TI, según las investigaciones de R. Wang, analista en Constellation Research Group. Las relacionamos a continuación con los ajustes para nuestro entorno.

Gerentes de Infraestructura 

Este rol se enfoca en la reducción de costos operativos, rubro que por lo general abarca entre el 65% y el 70% del presupuesto total de TI. Las actividades principales de este rol implican mantener “las luces encendidas” y administrar entornos de cómputo implementados. Tecnologías disruptivas como la virtualización de servidores y el cómputo en la nube juegan un papel importante en esta reducción de costos. Los Gerentes de Infraestructura tienden a enfocarse en el lado de la tecnología y actividades de cara hacia adentro del departamento.

Muchas de nuestras empresas definen hoy en día al gerente de tecnología como el gerente de infraestructura. Es más, se determina que la responsabilidad del Gerente de TI es por la infraestructura, no por lo que se haga con ella. El porcentaje de aplicación del presupuesto podría ser del 100% al 70%, variando solo por la asignación de presupuesto a las otras tres labores.

Dentro de estos análisis de asignación de presupuestos entra a participar también la necesidad de distinguir y definir preferencias entre Costos de Capital o Gastos Operativos. Para el primero requerimos unas altas inversiones que convertimos en gastos mediante depreciaciones, mientras que para el segundo el monto de desembolso inicial es menor que en el caso de inversión, pero es constante por año.

Gerente de Integración 



El Gerente de Integración tiene la función de conectar los sistemas internos y externos de la compañía. Para esto cuenta con una tajada aproximada entre un 5% y 10% del total del presupuesto. Por la evolución de la tecnología y la creciente demanda de los usuarios, esta labor incluye integrar una multiplicidad de procesos de negocio, sistemas, datos, y puntos de conexión con sistemas heredados y nuevos desarrollos hacia la nube. Estos integradores se enfocan en el lado de la tecnología y en actividades tanto internas como externas.

Es el siguiente rol, y en nuestro medio con mayor razón, porque por razones económicas o de otra índole, todavía tenemos un “sancocho” de soluciones que debemos ofrecer en forma integrada a los usuarios. Hoy son los usuarios, indistinto del tamaño de la empresa, quienes deben hacer estas labores de integración, con genialidades aplicando herramientas de productividad de oficina como hojas de cálculo. Programaciones de Plantas productivas, manejo de información de clientes y muchas otras aplicaciones.

Gerente de Inteligencia



Es un nombre curioso, pero encierra la función de empoderar al negocio con tendencias sobre las cuales se pueda tomar acción. Se dedica entre un 10% y 15% del presupuesto de TI a esta tarea, y el Gerente de Inteligencia debe proveer acceso a los usuarios a la información que necesiten. El tema subyacente es dar acceso a la persona que lo necesite y en el lugar que lo necesite, con la interfaz correcta, a la información y capacidad de procesamiento que permita tomar decisiones. Esta función se enfoca en el lado del negocio y en actividades que atienden requerimientos internos.

Pasamos de unos sistemas netamente transaccionales, donde se registran las operaciones del día a día y minuto a minuto de la compañía, a sistemas informacionales que producen información, indicadores, tendencias, a partir de estas transacciones.

En primera instancia nos bastó con solo garantizar que las transacciones estaban debidamente contabilizadas, y conocer el resultado de la compañía día a día. Con esta acumulación de información transaccional, la posibilidad de obtener información para toma de decisiones es aún mayor. El problema pasa de ser uno de recopilación de información a uno de análisis y acción sobre las conclusiones.

Es aquí donde en nuestro medio nos vemos un poco lentos en el proceso. En términos genéricos, los Gerentes de Tecnología no se perciben con conocimientos de negocio suficiente para participar en los comités directivos de las empresas, y por ende desconocen hacia adonde podrían orientar los esfuerzos para generar esta “inteligencia” de tal manera que apoye a logro de los objetivos de las demás aéreas de la compañía.

Este es un rubro que no requiere mucha inversión y que generaría resultados de rápida apreciación, sin embargo es importante anotar que se requiere un nivel de empoderamiento en las empresas suficientemente estructurado para que luego del “descubrimiento”, se puedan tomar acciones en forma ágil. Si quienes “descubren” requieren de procesos de aprobaciones y burocracia para actuar, es mejor ni siquiera producir la inteligencia!

Gerente de Innovación



Esta función identifica tecnologías disruptivas para proyectos pilotos. Por lo general se invierte entre un 5% y 10% del presupuesto total en este rubro (dependiendo del estado de la economía, puede llegar a ser cero!) y quien desempeña este rol debe halar la innovación de la empresa. Por lo general proceden de áreas del negocio, y son líderes que se mueven rápido, fallan rápido y siguen al siguiente proyecto. Se enfocan en actividades del negocio y externas.

Hoy tenemos una multiplicidad de tecnologías disruptivas que van apareciendo tal vez más rápido que lo que alcanzamos a analizarlas, probarlas, validar impacto en el negocio, hacer el proyecto de despliegue e incorporarlas en el diario transcurrir de la empresa.

Es aquí donde tenemos una oportunidad invaluable en nuestros países de aplicar tecnologías otrora exclusivas de empresas con suficiente músculo financiero, para generar ventajas competitivas. Solo para citar un ejemplo, la publicidad por internet acerca la facilidad de hacer publicidad con una altísima efectividad, al usuario que define cuanto quiere pagar por cada prospecto.

El mayor “pecado” que cometemos es que el día a día nos distrae de este tipo de labores, y a pesar de no requerir altos presupuestos para probar estas tecnologías, no encontramos el tiempo para estructurar un proceso de investigación que genere mayor productividad para la compañía.



Conclusión

La mayoría de los Gerentes de TI que ya cumplieron su objetivo del lustro o década pasada encajan perfectamente en la función de Gerentes de Infraestructura, dedicando su tiempo y recursos para mantener “las luces encendidas”. Pasar a la función de Gerente de Integración no será difícil para la mayoría, sin embargo pocos con conocimientos del negocio y de los negocios podrán evolucionar hacia Gerentes de Innovación o Gerentes de Inteligencia.

Hay varias maneras de cumplir con las competencias requeridas: elevar las habilidades del Gerente de Tecnología, una organización paralela que se encargue de la innovación e inteligencia, o un Gerente de TI con lugartenientes encargados con una o más de las funciones arriba descritas.

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