No hay excusas para que sus procesos de innovación no empiecen a generar resultados. Hay suficientes lecciones aprendidas de donde aplicar para sus procesos.  Compartimos las tres que consideramos de mayor impacto.

Llevamos ya varias décadas en procesos de innovación, y como todo en la vida, se requiere una curva de aprendizaje para tener éxito en el proceso.  Hoy ya hemos recogido muchos casos de innovaciones fallidas, esas que enseñan cómo debe ser el proceso, porque las exitosas, si bien generan resultado esperado, no ayudan mucho al proceso de aprendizaje.  Compartimos con ustedes tres lecciones aprendidas.

La primera, y para nosotros la de mayor impacto es una que ayuda a determinar el alcance, y es la que separa la innovación de la invención.  Por alguna razón en algún momento asociamos innovar con generar ese “siguiente gran invento”, y por estar buscando agarrar un objetivo enorme, dejamos de ver o aprovechar muchos objetivos intermedios que bien habrían podido ser de alto impacto para el negocio.  Concluimos entonces aquí que innovar puede abarcar desde pequeñas modificaciones a lo que tenemos, hasta una gran invención, pero no implica que tenga que ser una gran invención.



Leímos recientemente una definición que nos pareció apropiada para clasificar la innovación con tres horizontes.  El primer horizonte, a corto plazo, tiene el propósito de mantener y defender su negocio misional en los siguientes doce meses.  El segundo horizonte, busca alimentar negocios emergentes en los siguientes dos a tres años. Y el horizonte de más largo plazo, contemplando cinco años o más, crea un nuevo negocio genuino.

Esta clasificación permite asignar objetivos concretos a cada tipo de innovación, y así no perder de vista lo que se quiere lograr.  Tratar de borrar los horizontes, por ejemplo, creando una transformación en su negocio, en un período corto, generará en la mayoría (por no decir todos) de los casos, ¡una frustración de no logro!



Si inventar es hacer algo que no existía, e innovar es la aplicación del conocimiento para generar un nuevo y mayor valor a los productos o servicios que ofrecemos. No necesariamente hay que hacer algo que no exista (nuevo modelo de negocio), también se puede innovar (en características, procesos, y viaje del cliente) en la forma como entregamos los productos y servicios.

La segunda lección aprendida aborda uno de los temas más complejos es identificar cuando se debe detener el proceso.  Las estadísticas indican que los procesos de innovación pueden tener una tasa muy baja de éxito (medido como que efectivamente lo nuevo que se genere realmente genere valor para quien se hizo), bien sea por salir a destiempo, o por ser solo una tarea de alcanzar a la competencia, donde deja de ser ya innovación.  Otra de las razones importantes es una “mala lectura” de los deseos del receptor, por lo que la innovación no genera valor.

Dejar de innovar en esa dirección es una decisión difícil de tomar, habida cuenta que se convierte en ocasiones en ese “proyecto salvador”.  Sin embargo, seguir insistiendo en un proceso que no de señales de tener éxito, es desperdiciar esfuerzo. 



Una herramienta que hemos visto muy útil en la determinación de si se sigue o no, es la curva de adopción de las innovaciones.  Esta curva separa los adoptadores de la innovación en diferentes grupos, empezando por los que lo hacen rápidamente, sin requerir mucha información, y terminando con los que son tardíos para su adopción y que eventualmente es probable que ni siquiera la adopten.

Entre los adoptadores iniciales conocidos como entusiastas, y el siguiente grupo tildado como “visionario” se encuentra un 16% de los posibles usuarios de la innovación.  Entre este grupo y el siguiente que se conoce como mayoría precoz (que suma un 34% de los clientes) se ha diseñado algo que se llama el abismo.  Si su innovación puede saltar este abismo, es decir, empezar a “venderle” al 34% de la mayoría precoz antes de que se termine el 16% de adoptadores entusiastas y visionarios, es casi seguro que tendrá éxito.  Si se le acaba el “impulso” antes de llegar a esta mayoría precoz, es casi seguro que la innovación no tuvo la acogida posible.

En resumen, defina el indicador apropiado para identificar estos puntos de corte entre los diferentes grupos adoptadores de innovación y lleve la cuenta detallada de su resultado.  Si ve que no va a lograr saltar el abismo, cierre esa innovación y ¡arranque con la siguiente!



La tercera lección aprendida, y no por ello de menor relevancia, es cuando deja de ser una innovación eso, y se convierte en un “producto de línea”, o “servicio normal”.  Esto afecta no solo el concepto de tratarlo como una innovación, sino también la liberación de recurso asignado a ese proyecto, para poderlo aplicar en otro.

Hemos podido utilizar la misma curva de adopción de innovaciones para responder también a esta pregunta.  Así como cuando no se cruza el abismo se debe detener el proceso, lo mismo sucede cuando se cruza.  Se estima que cuando ya se ha cruzado el abismo se tiene suficiente inercia para que la innovación “vuele sola”.  No requiere más acompañamiento y se puede decir que llega a su mayoría de edad.

De esta manera, queda definido un objetivo claro de cuándo la innovación deja de ser innovación, y generar estrategias de masificación, las cuales deberían ser mucho mas rentables que las estrategias de penetración.

Confiamos que la aplicación de estas lecciones aprendidas le permitirán avanzar en sus procesos de innovación con mayor certeza.  Esperamos sus comentarios abajo.



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