A CEO for All Seasons: Mastering the Cycles of Leadership

A CEO for All Seasons: Mastering the Cycles of Leadership

de Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink

📝 RESUMEN

Los autores, consultores de McKinsey, sostienen que el desempeño de un CEO no se mide por un estilo fijo de liderazgo sino por su capacidad de adaptar sus prioridades a la etapa del ciclo en que se encuentra: llegada al cargo, arranque, sostenimiento del impulso y cierre de gestión. Cada etapa exige decisiones y comportamientos distintos, y confundir las prioridades de una con las de otra explica buena parte de los mandatos que terminan antes de tiempo.

Los autores identifican un error extendido en cómo las organizaciones evalúan y desarrollan a sus máximos ejecutivos: se les juzga con una sola vara de liderazgo, aplicada por igual el primer día que el último, cuando en realidad cada etapa del mandato exige una combinación distinta de decisiones, energía y relación con la junta directiva. Un CEO que llega imponiendo una visión de largo plazo antes de entender la organización comete el mismo error que uno que sigue lanzando iniciativas nuevas cuando ya debería estar preparando su sucesión.

Como marco de acción, el libro propone cuatro etapas —preparación, arranque, sostenimiento del impulso y legado— y detalla para cada una las prioridades que distinguen a los CEOs de mejor desempeño: en la preparación, la claridad sobre por qué se busca el cargo; en el arranque, la velocidad para tomar decisiones estructurales sin esperar consenso total; en el sostenimiento, la capacidad de renovar la estrategia antes de que el mercado lo exija; en el legado, la disciplina de preparar una sucesión que no dependa de la presencia del CEO saliente.

Para quienes integran juntas directivas o dirigen procesos de sucesión, el libro implica revisar los criterios con que se selecciona, evalúa y acompaña a un CEO, y reconocer que el apoyo que necesita un ejecutivo en su primer año es distinto del que necesita antes de dejar el cargo. También sugiere que la junta debe tener claridad sobre en qué etapa se encuentra su CEO actual, para ajustar sus propias expectativas y su forma de supervisión.

Cada etapa del mandato exige un liderazgo distinto, no una versión ajustada del mismo estilo. El aporte central del libro es rechazar la idea de que existe un estilo de liderazgo correcto aplicable en cualquier momento del mandato. Los autores muestran que los CEOs de mejor desempeño cambian deliberadamente su forma de decidir, comunicar y relacionarse con la junta según la fase en la que se encuentran, y que quienes se aferran al comportamiento que les funcionó al inicio terminan perdiendo efectividad conforme avanza su gestión.

La preparación para el cargo empieza antes del nombramiento formal. El libro documenta que los CEOs mejor preparados dedican tiempo, antes de asumir, a clarificar por qué quieren el cargo y qué tipo de legado buscan dejar, en lugar de esperar a estar en funciones para definirlo. Esta claridad previa reduce la indecisión en los primeros meses, cuando cada señal que da un nuevo CEO se interpreta como una declaración de prioridades.

El arranque exige velocidad de decisión, no consenso total. Los autores encuentran que los primeros cien días son el momento de mayor capital político disponible, y que los CEOs que esperan alinear a todos antes de actuar pierden esa ventana sin recuperarla después. Recomiendan tomar decisiones estructurales visibles temprano, incluso con información incompleta, porque la inacción inicial se interpreta como falta de dirección.

Sostener el impulso requiere renovar la estrategia antes de que el mercado la vuelva obsoleta. El libro advierte que el mayor riesgo de un mandato largo no es la crisis repentina sino la complacencia gradual: seguir ejecutando la estrategia que funcionó al inicio mucho después de que las condiciones cambiaron. Los CEOs de mejor desempeño programan revisiones estratégicas periódicas, no reactivas, precisamente para evitar ese desgaste silencioso.

El legado se construye con una sucesión planificada, no improvisada al final. Los autores sostienen que muchos CEOs tratan la sucesión como el último tema de su gestión, cuando debería ser una preocupación constante desde el sostenimiento del impulso. Un legado sólido depende de que la organización funcione bien sin depender de la presencia del CEO saliente, lo que exige desarrollar sucesores con antelación real.

🛠️ MANOS A LA OBRA: Gestión del ciclo de liderazgo del CEO