Fije los pesos antes de puntuar las opciones

📌 CONTEXTO

Cuando un comité compara varias opciones —proveedores, inversiones, iniciativas— es común empezar a evaluar antes de haber acordado qué tan importante es cada criterio. En ese orden, el peso que termina ganando suele ser, casi por casualidad, el que favorece a la opción que alguien ya prefería desde el principio.

El problema no es que la decisión final sea mala. Es que nadie puede distinguir después si el resultado refleja realmente las prioridades de la organización o si los pesos se acomodaron para sustentar una preferencia que ya existía antes del análisis. Esa ambigüedad erosiona la confianza en el proceso de decisión más que cualquier elección individual equivocada.

⚡ LA RECOMENDACIÓN

Antes de conocer el desempeño de ninguna opción, reúna a quienes participan en la decisión y acuerden por escrito entre cinco y ocho criterios relevantes para el caso concreto. Evite criterios redundantes que en el fondo midan lo mismo, como «rentabilidad» y «retorno sobre la inversión» al mismo tiempo.

Asignen un peso porcentual a cada criterio de forma que la suma sea 100, discutiendo la lógica de cada peso sin mencionar todavía las opciones específicas que se van a comparar. Esta separación es la parte más difícil de sostener en la práctica, porque alguien siempre quiere «adelantar» cómo le va a ir a su opción favorita.

Confirmen ese acuerdo de pesos por correo o en el acta de la reunión antes de iniciar la evaluación de alternativas. Solo después de ese paso, califiquen cada opción en cada criterio con una escala definida de antemano.

Si alguien propone cambiar un peso después de ver los primeros resultados, exija que lo justifique por escrito y regístrelo como una excepción explícita, nunca como un ajuste silencioso hecho a mitad de la discusión.

🎯 EJEMPLO DE APLICACIÓN

En  una distribuidora de insumos industriales, el gerente general convocó a los jefes de compras y finanzas para fijar los pesos de cinco criterios antes de recibir las cotizaciones de tres proveedores nuevos. Cuando llegaron las cotizaciones, el proveedor favorito del área de compras quedó en segundo lugar por un margen amplio en costo total. La discusión se centró en los datos, no en defender una preferencia ya tomada, y la decisión quedó documentada sin objeciones posteriores.