Suelte el freno de mano en su organización

Para los que conducen un vehículo, conocen la expresión “freno de mano” (o por lo menos en estas latitudes). En algunos países puede tener otro nombre, es ese freno del vehículo que se activa con la mano, cuando se deja estacionado ( a diferencia del freno de pedal que se utiliza durante la conducción).

Este “freno de mano” tiene funciones muy específicas, como evitar que el vehículo se deslice por una colina, o que se mueva estando estacionado. Inclusive, para mas seguridad, se giran las ruedas hacia el sardinel para garantizar que, si el freno de mano no funciona, ¡por lo menos el sardinel evita que el vehículo tome rumbo sin conductor!

Trasladado a las organizaciones, con el símil de evitar el riesgo, tenemos varios frenos de mano que se van incorporando paulatinamente a los procedimientos de las empresas, precisamente para que se puedan evitar situaciones no deseadas. Quiero explicarme bien, no estamos atacando que haya procedimientos requerimientos y procedimientos que generen seguridad y mitiguen riesgos, solo que hay que revisar que tanto me mitigan, que tan útiles son a hoy, y que tanto me restan a la flexibilidad y agilidad.

Algunos ejemplos de casos reales que nos hemos topado, sin necesidad de revelar el cliente, para ilustrar las situaciones. Son muy simples pero llaman la atención.

Ejemplo 1. Un cliente solicito examen médico físico de ingreso a la compañía, así el trabajo se fuera a hacer de manera virtual y sin vinculación laboral. Este fue SOLO UNO de otros 23 requisitos para formalización del contrato.  No solo genera pasos irrelevantes, sino que atrasa todo el proceso.

Ejemplo 2. En una institución financiera se aceptan solicitudes de crédito virtuales durante la pandemia. Se observa un gran paso hacia la “empresa digital”. Sin embargo, hace unas semanas empezaron a exigir de nuevo presencia física y entrega de documentos físicos en el establecimiento crediticio para hacer el trámite.  ¿Por que el avance se tiene que retroceder?

Ejemplo 3. Para la compra de un ejemplar del libro que escribimos, un interesado en una empresa nos pidió declaración de renta, declaración juramentada de origen y destino de los fondos, y dos formularios más para crearnos como proveedores. ¿Se imaginan a Amazon contestando estos requerimientos?  

Está claro, comprobado además por los requerimientos que la pandemia impuso en las organizaciones, que es imperante ser flexibles y ágiles. Estos tres ejemplos muestran claramente un freno a esa flexibilidad y agilidad. Es indispensable que se quite el freno de mano en las organizaciones si se quiere avanzar hacia la empresa digital.

El proceso no es difícil, pero requiere una capacidad de revisión y de darse cuenta cuales requerimientos siguen aportando valor y cuales no, quedando como estorbo. Y debe estar claro que lo primero que se tiene que soltar es lo que está de cara a los clientes (las cosas internas, mientras no afecten al cliente, ya tendrán su tiempo para ser resueltas).

El primer paso es jugar al “cliente oculto” o “cliente incógnito”. Recorra lo que debe hacer un cliente para relacionarse con su empresa. Revise qué tan fácil es para el cliente (¡no para usted!) expresar su necesidad, recibir una cotización, hacer un pedido, recibir lo pedido, hacer un reclamo, usar lo que compró. “Fácil” no es una definición certera, pero nos podemos guiar por un proceso que haría que el cliente esté satisfecho y a gusto con el avance de sus trámites. Medir esto es asunto de otro artículo.

Elimine todo requisito, papel, paso, que no le agregue valor a la calidad del servicio que el cliente pueda percibir. Si lo que usted esta solicitando no es para agregar valor al cliente, revise si es para agregar valor al negocio, pero de verdad, no un “por si acaso”. Si no lo hace en ninguno de los dos casos, elimínelos.

Un ejemplo de estos requisitos, las referencias que piden en las hojas de vida, o en las solicitudes de crédito. ¿Creen realmente que alguien va a poner el nombre y contacto de una persona que dará una mala referencia?

Una vez hecho esto, revise todo lo que sucede al interior de su compañía con cada requerimiento del cliente. Por ejemplo, una orden debe pasar por cuantas aprobaciones, y cuanto valor agrega cada aprobación (o cuanto riesgo mitiga) para que se justifique. Determinado esto, también encontrará elementos que puede retirar.

Por último, identifique puntos en los cuales puede digitalizar el proceso de la manera más efectiva para que la satisfacción del cliente se mantenga o inclusive se pueda aumentar. Arme paquetes de funciones que pueda reutilizar independiente de las situaciones para construir productos y servicios que respondan ágilmente a los requerimientos variables de los clientes.

No se deje convencer de poner un “chat” en su portal, que será atendido por un robot, hasta tanto no lo haya alimentado lo suficiente para que por lo menos el 80 o 90% de las preguntas frecuentes tengan respuesta. Y con todo y esto, monitoree el chat para atender al visitante cuando la respuesta no la encuentra el robot.

Tratar de avanzar hacia la empresa digital requiere de aceptación de cambio en las personas, afinamiento de los procesos, y tecnología componible que permita implementar con agilidad, cambios que mejoren la interacción tanto con los clientes como con los colaboradores.

No es difícil, tampoco es inmediato. Toma su tiempo, pero entre más de demore en comenzar, mas arduo será el proceso. ¡De pronto ya no quedarán clientes para disfrutar de su empresa con el freno levantado!