Construir un plan estratégico de TI sigue una secuencia exacta

Empezar por elegir sistemas o evaluar proveedores antes de entender el negocio es la forma más común de terminar con una lista de compras disfrazada de estrategia. La metodología para construir un PETI sigue una secuencia fija que va del modelo de empresa al portafolio de proyectos priorizado.

El punto de partida no es la tecnología, es el modelo de empresa

Antes de hablar de sistemas hay un conjunto de actividades preparatorias: capturar de manera preliminar las estrategias de la organización, su mapa de procesos, el organigrama y las entidades de datos, y programar las sesiones y entrevistas que vienen después. Esta etapa no produce proyectos todavía; produce el conocimiento mínimo necesario para que las siguientes etapas avancen sin fricciones.

Sobre esa base se construye el modelo de empresa, que relaciona cuatro elementos entre sí: la organización, las estrategias, los procesos y las entidades de datos. El modelo de empresa no es un documento de tecnología; es un mapa de cómo funciona el negocio, y se construye antes de hablar de sistemas porque sin ese mapa no hay forma de evaluar si un proyecto de tecnología realmente aporta a la estrategia o simplemente resuelve una molestia puntual de un área.

Esta etapa suele tomar dos sesiones virtuales de cuatro horas con el grupo de planeación, o una sesión presencial de un día completo. El tiempo invertido aquí se recupera varias veces más adelante: cada entrevista posterior se apoya en este mapa en lugar de reconstruirlo desde cero.

Las entrevistas ejecutivas traducen necesidades en oportunidades, no en pedidos

Antes de las entrevistas individuales hay una sesión de inmersión digital con los ejecutivos que van a ser entrevistados. El objetivo no es recoger información todavía, es generar en esos ejecutivos la capacidad de identificar, durante su propia entrevista, oportunidades de aplicación de tecnología digital a sus procesos, sus productos y la relación con sus clientes. Una entrevista sin esa preparación previa tiende a producir peticiones de sistemas puntuales, no oportunidades estratégicas.

Las entrevistas ejecutivas, de media hora cada una, son el mecanismo para que cada líder de área identifique los principales problemas en el manejo de la información de su proceso y presente sus necesidades. De ahí sale un catálogo de hallazgos que se valora y se prioriza, no una lista de pedidos de sistemas que se ejecuta en el orden en que llegaron.

Las arquitecturas se evalúan después de entender el negocio, no antes

Solo después de tener ese catálogo priorizado se analizan las arquitecturas de datos, de aplicaciones y de red actuales frente a lo que el negocio necesita. Hacerlo en este orden, y no al principio, es lo que evita que la conversación se desvíe hacia qué tan buena o mala es la tecnología actual antes de haber definido qué debería estar soportando.

En paralelo se evalúa, con el departamento de tecnología, la madurez de sus procesos bajo CobiT, y se identifican las brechas entre el soporte que ofrecen los sistemas actuales y lo que el modelo de empresa exige. Esta es la etapa donde el PETI deja de ser un ejercicio conceptual y empieza a tener forma de proyectos concretos: qué se mejora, qué se reemplaza, qué se construye.

La secuencia coincide con lo que piden los marcos de referencia reconocidos

Esta misma secuencia, entender el negocio antes de evaluar tecnología, es la que exigen los marcos que se usan para auditar la gestión de TI. El proceso APO02 de COBIT 2019 aborda el plan estratégico de tecnología e información como elemento indispensable para dirigir la inversión en tecnología, y la guía del MINTIC para la construcción de PETI en entidades públicas contempla actividades equivalentes a estas mismas fases: grupo de trabajo, modelo de empresa, catálogo de hallazgos, evaluación de brechas, catálogo de iniciativas y hoja de ruta.

No son dos metodologías distintas que coinciden por casualidad. Ambas parten de la misma lógica: ningún marco serio de gobierno de TI permite priorizar inversión en tecnología sin haber hecho antes el ejercicio de entender la estrategia, la organización y los procesos que esa tecnología debe soportar.

El documento final convierte la secuencia en una lista de proyectos

El proceso cierra con la elaboración de estrategias y recomendaciones: el portafolio de proyectos priorizado a corto, mediano y largo plazo, junto con los lineamientos para la administración de la tecnología y la estructuración de los organismos responsables, como el comité de TI. Ese documento final es el que se presenta al grupo de planeación, al comité ejecutivo o a la junta directiva.

De ahí en adelante, ese portafolio se convierte en el insumo del plan táctico de tecnología e información, que asigna recursos y detalla cada proyecto para que se ejecute. Saltarse alguna de las etapas anteriores para llegar más rápido a esta lista es, casi siempre, la razón por la que esa lista termina sin poder defenderse ante quien la aprueba.

Qué puede hacer ahora

• Verifique si ya tiene un modelo de empresa documentado (estrategias, procesos, organigrama, datos) antes de evaluar cualquier sistema.
• Revise si las entrevistas que ha hecho hasta ahora preguntan por oportunidades o solo recogen pedidos de sistemas.
• Compare su secuencia actual de decisiones de TI contra estas fases para identificar en cuál se está saltando pasos.
• Si responde a una entidad pública, revise si su PETI ya cubre lo que pide la guía del MINTIC, aunque no es suficiente para constituir un PETI que genere valor.

📌 Conclusión