Es indispensable balancear la innovación para la supervivencia con la innovación para garantizar la lealtad del cliente.

El tema de innovación es el que por estos días rodea las salas de juntas de las empresas y que presenta las mayores dificultades a la hora de determinar el futuro corporativo.

Para ninguna empresa es novedad que la única constante es el cambio, y especialmente el cambio en las condiciones del mercado y por consiguiente en lo que el cliente utiliza como marco de referencia para seleccionar al su proveedor.



Curiosamente, son pocas las empresas que conocen realmente qué es lo que hace que su cliente compre la primera vez, y posteriormente lo beneficie con su lealtad. Nos limitamos en ocasiones a pensar que si el cliente vuelve, es porque está satisfecho, sin embargo realmente ¿estamos atendiendo TODO el negocio que podríamos tener con este cliente? ¿El cliente vuelve porque está satisfecho, o estamos en la parte baja de su umbral de condiciones mínimas aceptables, y prontamente nos abandonará?

Se presenta entonces la necesidad de innovar para retener a nuestros clientes, y es más, ojala para que nuestros clientes nunca consideren siquiera cambiar de proveedor. Cuando las decisiones de nuestros clientes se efectúan a nivel precio, fácilmente detectables por la solicitud de un descuento o prebendas especiales, es por lo general porque el cliente tiene otras opciones de similar beneficio percibido y quiere aumentar su valor agregado mediante reducción al máximo del costo que le acarrea obtener el beneficio.

La mejor forma de competir, es que no lo puedan comparar a uno, pero para esto se requiere una innovación que saque a la empresa de esa calificación de “clase mundial” (donde de seguro tendrá dos o tres competidores” para convertirse en única, donde no compite con nadie más, donde ningún otro proveedor ofrece lo que usted ofrece. Esta es una innovación radical, de reestructuración empresaria, que requiere además, en la mayoría de los casos la consecución de habilidades con las cuales la empresa no cuenta.



En las empresas donde el pensamiento estratégico no existe o se limita a unos pocos meses de visión a futuro, es difícil establecer la innovación radical, y por lo general se establecen innovaciones de pequeños pasos, como la producción de una nueva versión de un software, o una nueva fragancia en un jabón de baño. No es que estas innovaciones sean irrelevantes, son las que nos mantienen en el día a día y generan cierto mejoramiento continuo, pero reiteramos que para garantizar la lealtad del cliente, requerimos innovaciones radicales, porque las innovaciones de sustentación son solo eso, para sustentar.

Ejemplos de estas innovaciones radicales se encuentran por doquier, y comienzan con preguntarle al cliente exactamente qué quisiera tener, básicamente destrozando los supuestos iniciales bajo los cuales se creó el negocio en primer lugar. Cuando Dell nació, el supuesto de la industria era que el “usuario era ignorante en el tema de tecnología, por lo que había que configurar la máquina que nosotros consideráramos era la correcta”. Bajo esta premisa obraba IBM. Dell decidió que el usuario si era capaz de saber qué quería, y cambió todo el modelo de industria construyendo equipos configurados por el cliente, a la medida, y entregándolas en tiempo record. Tres años después era el líder indiscutido de la industria.

Google retó a Microsoft cambiando el poder de cómputo para los usuarios del PC (premisa con la cual Microsoft fue exitosa por muchos años) hacia la red. No en vano ahora tenemos muchas aplicaciones en la Web que hacen lo mismo que las aplicaciones de Microsoft en el PC.  Google dio el primer golpe en ese sentido, y a Microsoft le tomó muchos años y esfuerzo volver a surgir.



Empresas ampliamente establecidas con reputado éxito, se ven atacadas constantemente por otros aplicando conceptos de innovación radical, no un simple cambio en lo que se hace hoy, sino una visión completamente distinta.

Hay que preguntarle al cliente exactamente qué espera de un proveedor ideal, y con sus respuestas es donde el apalancamiento en la aplicación la tecnología informática mediante el pensamiento inductivo genera esas grandes posibilidades de innovación radical.

El dilema entonces proviene de buscar un balance entre la innovación de supervivencia y la innovación radical, balance difícil de obtener pero necesario para garantizar que en el largo plazo, los clientes continuarán con nosotros. ¿Se le perderán sus clientes?

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